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汽車行業遭遇近20年最強“寒冬”!2019年經銷商如何破局?



中國的汽車品牌授權經營經歷了20年的發展,概括來說前十年除了經歷了2005年的短暫調整以外,其他都還比較平穩,到了2008年美國次貸危機影響到全球經濟,中國汽車行業的第一個十年危機也隨之到來,但是由于2009年國家發布了四萬億的政策,促使各個板塊包括汽車行業都得到了高速增長。汽車行業也比較平穩地渡過每十年一次的危機。2018年第二個十年的危機伴隨著中美貿易戰又來了。



這個新的十年一次的周期出現了有史以來第一次負增長的情況,有了第一次,第二次就會接踵而來,但是很明顯2019年政府是不可能再推出一個類似四萬億這樣的計劃出來救市,經銷商要現實地看待這未來的十年,要現實地思考,該用什么樣的方法來應對這種有可能成為常態的行業蕭條?


十多年前,經銷商最大的挑戰是如何滿足訂單。主機廠產能滿足不了市場需求,客戶可選擇性少,大部分經銷商只要有車都能賣出去。在這種環境下經銷商想要獲得更多的利潤,重心只需放在跟主機廠搞好關系以求拿到更多的車(資源)。 

后來隨著汽車生產線的擴大,主機廠產能成倍數增長,各品牌搶占市場。對客戶而言,可選擇性變多,同時市場經濟環境不好、買房比買車重要、競爭環境惡劣等因素,導致市場需求增速放緩,汽車市場呈現供大于求的狀態。

 中國前十大廠商分別出現不同程度的產能過剩現象

經銷商想要繼續獲得更多的利潤只能一邊不斷挖掘有限的客戶,另一邊還需要跟主機廠搞好關系以求多拿好賣的車型,少拿不好賣的車型。

總的來說,從以前到現在,大部分經銷商主要靠關系、靠資源來發展業績。


主機廠如何抉擇對待經銷商的態度?

汽車行業經歷了高速增長黃金時代后,汽車市場逐步趨向成熟。從當下開始汽車行業需要不斷調整銷售政策,部分品牌已經在開始踐行新零售方法。主機廠需要面臨以下幾個問題,只有權衡利弊選擇更合適的方法才能應對市場的發展。

-01-

只生產好賣的車

然而調研的數據結果和市場的真實反饋往往是不一致的,主機廠認為好賣的車,真正上市后不一定好賣。等市場反饋出結果,至少也需要1-2年的時間等待。

所以只生產好賣的車,理論可行,但實際不可行。

-02-

先下訂單再生產

等待訂單再生產,實現“零庫存”,但這種訂單管理與實際產能如何平衡?

產能實際存在,且不可改變,包括工人工資、生產設備、場地費用等各種固定存在的成本,如果產能不飽和損害的是股東利益。同時先下訂單再生產可能會導致品牌市場占有率下降,包括品牌影響力、售后保有量、二手車業務等方面都會受到影響。所以不管是從當下還是未來考慮,這么做都會觸犯股東利益。

目前只有豐田品牌真正做到訂單管理,先訂單再生產,做到“零庫存”。


豐田的成功是其擁有完善的精細化管理體系(訂單管理系統),以及股東的大力推進。但大多數品牌很難同時具備這兩個決定性條件。


-03-

強迫市場接受所有車型

所有車型不管好賣與否,都需要經銷商消化并銷售。從主機廠CEO的角度來看,當前在位置上的業績可能比未來的業績更重要一些,如果經銷商能夠有能力把大量產能釋放掉,自然是最好,但是如果無法釋放掉,只要能把產能轉化到經銷商庫存也已經體現出了業績。

目前,大部分主機廠都是采用的強迫市場接受所有車型的方式。

經銷商為了拿到更多好賣的車型和資源,和主機廠搞好關系已經成為常態化的普遍狀態。大部分經銷商都這樣做的情況下,主機廠會以業績為導向要求經銷商:有好的業績,才配拿到更好的資源。

然而,好的資源是有限的,大部分情況下只有20%的優秀業績店能夠爭取到好資源。剩下80%的經銷商在資源不足的環境下,更顯得舉步維艱,更需要自救。


和主機廠搞好關系成為了經銷商的基礎能力,而提升自身業績成為了頭等大事。

當提升業績只能從賣不好賣的車開始,只有形成特色的精細化管理體系來增強自身的競爭力,在車多人少的大環境中爭取更大的市場,增加業績拿到更優資源,才能形成良性循環。


目前大多數經銷商存在一個認知誤區,認為精細化管理就是只要有一套好的系統就可以了。其實真正精細化管理重點在于“管理”,而不是系統。


你的管理非常優秀的情況下,即使使用excel表格也能達到精細化管理。當然,最完美的精細化管理是:既管理優秀,又系統智能。


汽車行業已經在進行大浪淘沙了,越來越多的總經理和投資人意識到經銷商除了需要主機廠和集團的支持,更需要的是:自救。


而精細化管理就是自救的基礎,它是公司分工精細化、以及服務質量精細化對現代管理的必然要求。


經銷商需要的是一位業績管理負責人,具備以下能力:

1.   公司內部數據科目細分,口徑統一,實現5級KPI指標庫;

2.   培養和監控關鍵業務負責人熟知該指標體系;

3.   建立公司業績分析模型;

4.   集團公司內部對標(月度運營會議) 。



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